軟件開發(fā)責任分配矩陣（軟件開發(fā)任務分解）
今天給各位分享軟件開發(fā)責任分配矩陣的知識，其中也會對軟件開發(fā)任務分解進行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關注本站，現(xiàn)在開始吧！
本文目錄一覽：
責任分配矩陣的構成
責任矩陣中縱向為工作單元，橫向為組織成員或部門名稱，縱向和橫向交叉處表示項目組織成員或部門在某個工作單元中的職責。
責任分配矩陣是一種矩陣圖，矩陣中的符號表示項目工作人員在每個工作單元中的參與角色或責任。采用責任矩陣來確定項目參與方的責任和利益關系。
【PMBOK】你必須知道的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術
在PMBOK知識體系中，工具與技術是很重要的考點，同時也是適用于工作和生活的直接技能和方法。深刻理解工具與技術可以提高自己處理問題的能力。
備考的同學們建議完整看完工具在不同過程中的應用， 提別注意關鍵字，用于在做題時快速定位某個工具。 僅自我提升的同事們只需要看 定義或加粗過程的介紹 就可以了。
收集需求階段 用來對大量創(chuàng)意 進行分組 的技術，以便進一步審查和分析。
管理質量過程 親和圖可以對潛在缺陷成因 進行分類 ，展示最應關注的領域。
管理質量過程 因果圖，又稱“魚骨圖”、“why-why分析圖”和“石川圖”，將問題陳述的原因分解為離散的分支，有助于識別問題的主要原因或根本原因。圖 8-9 是因果圖的一個例子。
控制質量過程 因果圖用于識別質量缺陷和錯誤可能造成的結果。
控制質量過程 控制圖用于確定一個過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預測的績效。
規(guī)格上限和下限（USL/LSL） ----反映了可允許的最大值和最小值。超出規(guī)格界限就可能受處罰（次品）。 控制上限和下限（UCL/LCL） ----代表一個穩(wěn)定的過程的自然波動范圍（失控—無需停產但必須查原因）?？刂平缦尥ǔＴO在離過程均值（0西格瑪）±3西格瑪旳位置。
項目經理和相關方可基于計算出的控制界限，識別須采取糾正措施的檢查點，以預防不在控制界限內的績效。
控制圖可用于監(jiān)測各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來跟蹤批量生產中的重復性活動，但也可用來監(jiān)測成本與進度偏差、產量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定項目管理過程是否受控。
控制圖----用來確定一個 過程是否穩(wěn)定 ，或者 是否具有可預測的績效 。（無界限的控制圖叫“趨勢圖”）
也稱過程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出的過程中所需要的步驟順序和可能分支。
它通過映射水平價值鏈的過程細節(jié)來顯示活動、決策點、分支循環(huán)、并行路徑及整體處理順序。圖 8-6 展示了其中一個版本的價值鏈，即 SIPOC（供應商、輸入、過程、輸出和客戶）模型。
規(guī)劃質量管理 流程圖可能有助于了解和估算一個過程的質量成本。通過工作流的邏輯分支及其相對頻率來估算質量成本。這些邏輯分支細分為完成符合要求的輸出而需要開展的一致性工作和非一致性工作。用于展示過程步驟時，流程圖有時又被稱為“過程流程圖”或“過程流向圖”，可幫助改進過程并識別可能出現(xiàn)質量缺陷或可以納入質量檢查的地方。
管理質量過程 流程圖展示了引發(fā)缺陷的一系列步驟。
實施定性風險分析 如果使用了 兩個以上的參數(shù) 對風險進行分類，那就不能使用概率和影響矩陣，而需要使用其他圖形。
例如，氣泡圖能顯示三維數(shù)據(jù)。在氣泡圖中，把每個風險都繪制成一個氣泡，并用x? 軸值、y 軸值和氣泡大小來表示風險的三個參數(shù)。圖 11-10 是氣泡圖的示例，其中，X軸代表可監(jiān)測性，Y軸代表鄰近性，影響值則以氣泡大小表示。
管理質量過程 直方圖是一種 展示數(shù)字數(shù)據(jù)的條形圖 ，可以展示每個可交付成果的缺陷數(shù)量、缺陷成因的排列、各個過程的不合規(guī)次數(shù)，或項目或產品缺陷的其他表現(xiàn)形式。
控制質量過程 直方圖可按來源或組成部分展示缺陷數(shù)量。
邏輯數(shù)據(jù)模型把 組織數(shù)據(jù)可視化 ，以商業(yè)語言加以描述， 不依賴 任何特定 軟件開發(fā)技術 。
規(guī)劃質量管理? 邏輯數(shù)據(jù)模型可用于 識別 會出現(xiàn) 數(shù)據(jù)完整性 或其他 質量問題 的地方。
矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標之間的 關系 強弱。根據(jù)可用來比較因素的數(shù)量，項目經理可使用不同形狀的矩陣圖，如L 型、T 型、Y 型、X 型、C型和屋頂型矩陣。
規(guī)劃質量管理 它們有助于識別對項目成功至關重要的質量測量指標。
管理質量過程 矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標之間的 關系強弱 。
規(guī)劃資源管理過程 適用于本過程的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術包括（但不限于）圖表。數(shù)據(jù)表現(xiàn)有多種格式來記錄和闡明團隊成員的角色與職責。大多數(shù)格式屬于層級型、矩陣型或文本型。有些項目人員安排可以在子計劃（如風險、質量或溝通管理計劃）中列出。
無論使用什么方法來記錄團隊成員的角色，目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。層級型可用于表示高層級角色，而文本型則更適合用于記錄詳細職責。
1. 層級型。 可以采用傳統(tǒng)的組織結構圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關系。
1.1 工作分解結構 (WBS)。 WBS 用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，有助于明確高層級的職責。
1.2 組織分解結構(OBS)。 WBS 顯示項目可交付成果的分解，而OBS 則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包。運營部門（如信息技術部或采購部）只需要找到其所在的OBS 位置，就能看到自己的全部項目職責。
1.3 資源分解結構。 資源分解結構是按資源類別和類型，對團隊和實物資源的層級列表，用于規(guī)劃、管理和控制項目工作。每向下一個層次都代表對資源的更詳細描述，直到信息細到可以與工作分解結構（WBS）相結合，用來規(guī)劃和監(jiān)控項目工作。
2 責任分配矩陣。 責任分配矩陣展示項目資源在各個工作包中的任務分配。矩陣型圖表的一個例子是 職責分配矩陣(RAM) ，它顯示了分配給每個工作包的項目資源，用于說明工作包或活動與項目團隊成員之間的關系。
在大型項目中，可以制定多個層次的RAM。例如，高層次的RAM 可定義項目團隊、小組或部門負責WBS 中的哪部分工作，而低層次的 RAM 則可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動，以及與每項活動相關的所有人員，它也可確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免職權不清。
RAM的一個例子是 RACI（執(zhí)行、負責、咨詢和知情） 矩陣，如圖9-4所示。圖中最左邊的一列表示有待完成的工作（活動）。分配給每項工作的資源可以是個人或小組，項目經理也可根據(jù)項目需要，選擇“領導”或“資源”等適用詞匯，來分配項目責任。如果團隊是由內部和外部人員組成，RACI矩陣對明確劃分角色和職責特別有用。
3 文本型。 如果需要 詳細描述 團隊成員的職責，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色? —? 職責? —? 職權表，該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當前項目的經驗教訓對其內容進行更新之后。
收集需求階段 把從 頭腦風暴中獲得的創(chuàng)意整合成一張圖 ，用以反映創(chuàng)意之間的 共性與差異，激發(fā)新創(chuàng)意。
規(guī)劃質量管理 思維導圖是一種用于可視化組織信息的繪圖法。質量思維導圖通常是基于單個質量概念創(chuàng)建的，是繪制在空白的頁面中央的圖像，之后再增加以圖像、詞匯或詞條形式表現(xiàn)的想法。思維導圖技術可以有助于快速收集項目質量要求、制約因素、依賴關系和聯(lián)系。
規(guī)劃相關方參與 思維導圖用于對相關方信息、相互關系以及他們與組織的關系進行可視化整理。
實施定性風險分析 概率和影響矩陣是把每個風險發(fā)生的概率和一旦發(fā)生對項目目標的影響映射起來的表格。此矩陣對概率和影響進行組合，以便于把單個項目風險劃分成不同的優(yōu)先級組別（見圖 11-5）。
基于風險的概率和影響，對 風險進行優(yōu)先級排序 ，以便未來進一步分析并制定應對措施。采用風險管理計劃中規(guī)定的風險概率和影響定義，逐一對單個項目風險的發(fā)生概率及其對一項或多項項目目標的影響（若發(fā)生）進行評估。
然后，基于所得到的概率和影響的組合，使用概率和影響矩陣，來為單個項目風險分配優(yōu)先級別。組織可針對每個項目目標（如成本、時間和范圍）制定單獨的概率和影響矩陣，并用它們來評估風險針對每個目標的優(yōu)先級別。組織還可以用不同的方法為每個風險確定一個總體優(yōu)先級別。即可綜合針對不同目標的評估結果，也可采用最高優(yōu)先級別（無論針對哪個目標），作為風險的總體優(yōu)先級別。
管理質量過程 散點圖是一種展示 兩個變量之間的關系 的圖形，它能夠展示兩支軸的關系，一支軸表示過程、環(huán)境或活動的任何要素，另一支軸表示質量缺陷。
控制質量過程 散點圖可在一支軸上展示計劃的績效，在另一支軸上展示實際績效。
規(guī)劃溝通管理? 如圖13-6所示，相關方參與度評估矩陣顯示了個體相關方 當前和期望參與度之間的差距 。在本過程中，可進一步分析該評估矩陣，以便為填補參與度差距而識別額外的溝通需求（除常規(guī)報告以外的）。
監(jiān)督溝通? 它可以提供與溝通活動效果有關的信息。應該檢查相關方的期望與當前參與度的變化情況，并對溝通進行必要調整。
規(guī)劃相關方參與 相關方參與度評估矩陣用于將相關方當前參與水平與期望參與水平進行比較。對相關方參與水平進行分類的方式之一，如圖 13-6 所示。相關方參與水平可分為如下：
u n 不了解型。不知道項目及其潛在影響。
u n 抵制型。知道項目及其潛在影響，但抵制項目工作或成果可能引發(fā)的任何變更。此類相關方不會支持項目工作或項目成果。
u n 中立型。了解項目，但既不支持，也不反對。
u n 支持型。了解項目及其潛在影響，并且會支持項目工作及其成果。
u n 領導型。了解項目及其潛在影響，而且積極參與以確保項目取得成功。
在圖 13-6 中，C 代表每個相關方的當前參與水平，而D 是項目團隊評估出來的、為確保項目成功所必不可少的參與水平（期望的）。應根據(jù)每個相關方的當前與期望參與水平的差距，開展必要的溝通，有效引導相關方參與項目。彌合當前與期望參與水平的差距是監(jiān)督相關方參與中的一項基本工作。
監(jiān)督相關方參與? 使用相關方參與度評估矩陣，來跟蹤每個相關方參與水平的變化，對相關方參與加以監(jiān)督。
識別相關方?? 相關方映射分析和表現(xiàn)是一種利用 不同方法對相關方進行分類 的方法。
對相關方進行分類有助于團隊與已識別的項目相關方建立關系。常見的分類方法包括：
權力利益方格、權力影響方格，或作用影響方格?；谙嚓P方的職權級別（權力）、對項目成果的關心程度（利益）、對項目成果的影響能力（影響） ，或改變項目計劃或執(zhí)行的能力，每一種方格都可用于對相關方進行分類。對于小型項目、相關方與項目的關系很簡單的項目，或相關方之間的關系很簡單的項目，這些分類模型非常實用。
相關方立方體。 這是上述方格模型的改良形式。本立方體把上述方格中的要素組合成三維模型，項目經理和團隊可據(jù)此分析相關方并引導相關方參與項目。作為一個多維模型，它將相關方視為一個多維實體，更好地加以分析，從而有助于溝通策略的制定。
凸顯模型。 通過評估相關方的權力（職權級別或對項目成果的影響能力）、緊迫性（因時間約束或相關方對項目成果有重大利益訴求而導致需立即加以關注）和合法性（參與的適當性），對 相關方進行分類 。在凸顯模型中，也可以用鄰近性取代合法性，以便考察相關方參與項目工作的程度。這種凸顯模型適用于復雜的相關方大型社區(qū)，或在相關方社區(qū)內部存在復雜的關系網絡。
凸顯模型可用于確定已識別相關方的 相對重要性 。
影響方向。 可以根據(jù)相關方對項目工作或項目團隊本身的影響方向，對相關方進行分類?？梢园严嚓P方分類為：
u n 向上（執(zhí)行組織或客戶組織、發(fā)起人和指導委員會的高級高級管理層）；
u n 向下（臨時貢獻知識或技能的團隊或專家）；
u n 向外（項目團隊外的相關方群體及其代表，如供應商、政府部門、公眾、最終用戶和監(jiān)管部門）；
u n 橫向（項目經理的同級人員，如其他項目經理或中層管理人員，他們與項目經理競爭稀缺項目資源或者合作共享資源或信息）。
優(yōu)先級排序。 如果項目有大量相關方、相關方社區(qū)的成員頻繁變化，相關方和項目團隊之間或相關方社區(qū)內部的關系復雜，可能有必要對相關方進行優(yōu)先級排序。
PMBOK第六版工具與技術系列【更新中】
管理工具系列之RACI矩陣
RACI矩陣的中文名字叫責任分配矩陣，顧名思義是管理職責分配的工具。RACI矩陣是非常有效的人力資源管理工具和項目管理工具。
在人力資源活動中，RACI矩陣常用于組織結構調整；而在項目管理活動中，RACI矩陣在項目初期分配、澄清項目組成員權利與責任的有效工具；也可以在項目早期以及進行過程當中作為溝通工具使用；更可以在項目中期和后期的撕逼大戰(zhàn)中占得先機。
1. 縮寫釋義：RACI的含義
RACI這四個字母的意思分別是：
RACI矩陣，有時又被成為RASCI矩陣，即多了一個S：
2. 填寫RACI矩陣前的準備工作
填寫RACI矩陣之前，需要準備兩份材料。一個是分解好的工作包列表；另一個是人員、部門或人員+部門名單。二者缺一不可。這兩項內容分別在矩陣的列標題和行標題。
figure class="f3d6eb44af1d6781 Editable-styled" data-block="true" data-editor="q38d" data-offset-key="3q8t8-0-0" contenteditable="false" style="box-sizing: inherit; font-weight: normal; margin: 24px 0px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: -apple-system, BlinkMacSystemFont, "Helvetica Neue", "PingFang SC", "Microsoft YaHei", "Source Han Sans SC", "Noto Sans CJK SC", "WenQuanYi Micro Hei", sans-serif; font-size: 16px; font-style: normal; font-variant-ligatures: normal; font-variant-caps: normal; letter-spacing: normal; orphans: 2; text-align: start; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: pre-wrap; widows: 2; word-spacing: 0px; -webkit-text-stroke-width: 0px; background-color: rgb(255, 255, 255);"
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如圖中所示，左側第一列即是工作包列表，含需要完成的各項工作；表格中的第二行則是人員名單。這個圖中的人員名單是一個典型的錯誤示范，即只放了人的名字，正確的做法應該是放人員的崗位名稱和所在部門。
3. RACI矩陣使用方法之：初級篇
最常用的RACI矩陣使用方法是單純地用RACI矩陣來分工和派活。完成RACI之后，可以看到每一項工作是如何分配到各個部門或團隊成員中去的，也可以看到每一個項目成員或部門名下，都會做哪些事情。用RACI矩陣來做這項工作的好處是，可以避免遺漏，并提高項目分工的細致度。
4. RACI矩陣使用方法之：中級篇
RACI矩陣的中階用法是被用來做檢查工具與溝通工具。
(1) 橫向檢查
橫向檢查即檢查每一個工作包在每個部門的分工。關注點是：
如果出現(xiàn)某一個工作包被多個部分負責的時候，經常要強制選擇一個部門來負責，將另外一個或多個R改成S或C。另外一種可能性是，工作包的分解不夠細致，以至于無法拆分到某一個部門，這時就要將工作包繼續(xù)拆分，直到可以將這個工作包合理地分到兩個部門為止。
一個工作包被兩個以上的部門負責是項目經理的噩夢，經常會出現(xiàn)由于部門間的推諉而導致進度緩慢的情況，最壞的情況就是導致整個項目的延期。
(2) 縱向檢查
縱向檢查即是按部門來檢查：
(3) 溝通工具
制作好的RACI矩陣或者空白的RACI矩陣都是非常好的溝通工具。無論是在各種會議中，如項目啟動會；郵件溝通，或非正式的對話中，都可以借助該工具來促進溝通?？梢酝ㄟ^將該矩陣投放在投影儀，或者打印在A4紙上的形式，或者通過郵件發(fā)送該矩陣的形式，將信息的接受者的注意力集中在這個矩陣上，引導到家圍繞這個矩陣進行討論并達成共識。
經過前面的橫向檢查和縱向檢查，RACI矩陣可以暴露出需要解決的的幾大問題， 而這些問題都需要通過溝通來解決。通過召集相關人員聚集在一起完成RACI矩陣的制作和檢查過程之后，便可以引導各部門來討論需要解決的問題并就一些關鍵議題達成共識：
5. RACI矩陣使用方法之：高手篇
RACI矩陣在應對與分工有關的復雜情況時，是一個非常有效的思考工具。
(1) 變化管理
在管理項目或管理業(yè)務的時候，經常會出現(xiàn)組織結構或人員發(fā)生變化的情況；如團隊成員離職、晉升或轉崗，或部門的整合或拆解等等。這種變化會帶來諸多的不確定性，為保證順利的通過過渡期，RACI矩陣是一個非常好工具來分析應該做出哪些調整。管理人員或項目經理亦可以通過組織RACI討論會來組織各方來正面地討論這個問題。
(2) 診斷工具
RACI是一個很好的工具來幫助管理者決定是否要做以及如何做組織結構的調整。
貢獻率較低的部門：如上面所述，如果某一個人或某一個部門在目前的工作中，R和A很少，更多是I和S，那么這個部門則在需要做組織瘦身的時候被優(yōu)先考慮，或可以將負擔過重的其他部門的職能遷移到該部門當中。
功能重疊的部門：如果有多個部門在多個任務上同時有R或A，那么這兩個部門或兩個人將有大量的跨部門協(xié)作方面的問題或沖突；作為管理者，需要特別關注這幾個部門間的合作情況，及時干預并預防由于互相推諉而導致進度較慢的情況。
任務過重的人員：如果有的人身負過多的R，則該人的工作壓力需要去關注；或某一個部門的工作壓力過大，該部門的人員的心理是否平衡，是否得到了應有的鼓勵和獎賞。
RASCI責任矩陣
RACI矩陣的中文名字叫責任分配矩陣，顧名思義是管理職責分配的工具。RACI矩陣是非常有效的人力資源管理工具和項目管理工具。
A: Accountable負責批準與布置任務，具有目標導向，負責確定目標、確定目標牽頭者（即R），并評價“R”所承擔目標的完成情況。
R: Responsible負責牽頭完成“A”布置的任務與目標，具有結果導向，對“A”布置的任務與目標的結果負全責。所承擔任務與目標與其他部門（或崗位）配合時，負責確定需要的配合部門，確定配合部門的工作內容、工作標準等?！癛”負責將其牽頭的工作分解給相關的“S”、“C”與“I”。
S: Support負責配合“R”完成指標的工作，達到既定的目標。對于同一任務，“R”可指定多個“S”。
C: Consulted負責為各個相關的角色提供咨詢服務。
I: Informed信息的接受者，與任務的關系最為間接。
項目階段分為：需求階段、開發(fā)階段、測試階段、發(fā)布驗收階段。
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